四川商投集团扎实推进“双百行动” 加快建立完善市场化经营机制

发布时间:2019-08-31  来源:四川省商业投资集团 

编者按:四川商投集团按照国企改革“双百行动”部署,确立了打造高度市场化的国有资本公司总体目标,在推进“双百行动”过程中,集团把建立完善市场化机制作为“五突破、一加强”的重点改革任务,以推进市场化选人用人、激励约束、薪酬分配为抓手,赋能企业创新转型发展。

1331银河网站下载-网址(以下简称四川商投集团)是四川省人民政府批准成立的省属国有大型骨干企业。2014年以来,四川商投集团先后实施两轮改革重组,整合四川省粮油集团、物资集团、长江集团、外贸集团、物流股份等5户省属国企,于2016年获省政府批复组建为国有资本投资公司,首次在四川国资布局上形成了比较完整的大体系、多层次、全链条的商贸流通企业集团。

作为完全竞争型企业,四川商投集团始终坚持改革的问题导向、发展指向和市场化方向,在省属国企率先推进三项制度改革,前一阶段已实现员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减,员工市场化率达到100%,目前正朝着打造三项制度改革“升级版”奋力前行。正是坚持市场化改革,四川商投才从2010年濒临破产的边缘发展成为省属现代商贸流通龙头企业,并连续9年营收、利润年均增长25%以上。

2018年以来,集团按照国企改革“双百行动”部署,确立了打造高度市场化的国有资本投资公司总体目标,建立了“责任到人、任务到组、落实到部”和“三级联动、协同推进、每月通报、逐项销账”的工作机制,促进了改革任务落实落地。在推进“双百行动”过程中,集团把建立完善市场化经营机制作为“五突破、一加强”的重点改革任务,以推进市场化选人用人、激励约束、薪酬分配为抓手,赋能企业创新转型发展。

一、在“破”字上下功夫,破除体制机制障碍,建立适应企业高速发展的人才队伍

企业的竞争本质上是人才的竞争,为打造高度市场化的国有资本投资公司,集团以“三转变、三突出”为突破口,着力破除人才流动、使用、发挥作用中的体制机制障碍,匹配与发展相适应的人力资源。

(一)借力“三个转变”,积极“收、储、引”人才

一是从人才引进碎片化、临用临找,向系统化、前瞻性转变。围绕集团战略规划,充分考虑存量业务迭代、增量业务突破的人才数量、结构需求,制定多元化的人才引进计划,提高人才引进实效。近两年全集团引进中高级管理人才27名,人才紧缺状况和储备状况得到有效改善。二是从注重引进个体,向注重引进团队转变。通过企业混改、重组兼并等市场化手段集聚优秀经营管理团队,整合优势人才资源。2018年,集团下属公司成功引进修正药业,通过混改引进民营企业优秀人才团队。三是从依赖外部引进人才,向内调外引相结合转变。深入挖掘内部人才潜力,既尊重历史贡献,更看重现实能力、需求,建立集团内部人才调节机制,总部部门之间、总部和子公司,子公司之间双向选择、合理流动。2018年仅集团总部与子公司交流9名中层干部,发展转型过程中的人才结构性问题得以改善。

(二)着力“三个突出”,把握“选、培、用”关键环节

一是突出试岗考察。集团总部以“人岗适配、能岗匹配”为原则,在通过试用期测试、评估正式录用后,实行最长为期一年的试岗,对人才是否融合集团文化、是否胜任岗位等进行全面评判。总部曾对一名中层先后三次“试岗”,最大限度实现人岗匹配、人尽其才。二是突出培养留人。对于核心员工和骨干,通过内部培养与外送培训相结合,提升人才素质;对于优秀年轻干部,通过外挂锻炼与多岗历练相结合,提高能力水平,集团80后主帅陆续脱颖而出;对于优秀校招人才,通过“雏鹰计划”“集团总部+产业公司”双挂、“成长导师+业务导师+人力部辅导跟踪机制”、提供人才公寓等措施创造良好生活、成长条件,把人留下,把人留住。三是突出选优用活。集团按照“小总部、大产业”导向,健全人才晋升发展通道,实现人才与企业和谐共生。对总部职能部门定位及组织架构重新优化,部门负责人和员工根据岗位职责、薪金标准等互选,员工从“要我干”到“我要干”,工作自生动力、热情极大提升。在对二级公司实施内控管理能力评价的基础上,向条件成熟的公司董事会下放高管选聘等决策权限,鼓励二级公司自主选人用人。

二、在“升”字上见实效,提升激励约束效力,干部职工干事创业活力有效激发

一是以推动职业经理人试点为突破口,全面培育契约化精神。集团在二、三级子公司推行试点,构建职业经理人“引、管、考、退”全过程管理体系。通过明确职责、任务、权利,签订目标任务和考核责任书固化责权利。按照市场化水平确定基薪,按照目标完成情况兑现奖惩,根据履职情况决定去留。对标行业标准,逐渐分解落实考核任务,确保人人身上有目标、有考核,每年保持5%以上的人员淘汰率,队伍充满生机。2018年,集团辞退职业经理人2名,降级使用1名。

二是以强化绩效考核为导向,建立科学评价新机制。集团实行考核目标行业与内部发展双对标,形成内部微市场竞争格局;建立季度、年度及任期考核相结合的下属企业负责人绩效考核体系和目标结果追索机制。考核结果与负责人“位子”、“钱袋”“帽子”直接挂钩。其中,利润总额作为经营业绩否定指标,指标未完成,考核得分、绩效薪酬均为零,且根据完成偏离度对应扣减负责人基本年薪;负责人未完成绩效考核目标和工作任务的,第一年黄灯警告,第二年自动免职。

三是以鼓励增量业绩为着力点,创新薪酬分配新方法。集团根据组织选派和市场化聘任等情况,将二级企业负责人分为契约化和非契约化两类,前者按契约严格逗硬考核,后者与“一把手”系数挂钩,根据工作任务完成情况合理拉开差距;创新“一把手”负责人薪酬核定机制,引入增量与存量业绩概念,配套薪酬分配原则,政策倾斜增量业绩,引导“跳起摸高”;建立行业薪酬水平公告机制,引导负责人经营业绩及薪酬水平向行业看齐,助推集团经营业绩以及薪酬水平达行业75分位水平。

四是以探索中长期激励为方向,促进企业可持续发展。健全完善以战略为导向的绩效考核激励机制,积极推进二级公司混改,推行超额奖励、虚拟股权等现金性激励和项目跟投、业绩对赌等。在条件成熟的三级子公司层面探索增量员工持股、股权期权等多种方式的中长期激励,充分调动经营管理层、骨干员工的积极性,促使员工从“打工者”到“事业合伙人”的角色转变。2018年,下属公司经理人总体薪酬固浮比为3:7,最高薪酬为最低薪酬的13倍,极大地激发了各类人才干事创业的动力和热情。

三、在“立”字上求突破,建立完善薪酬分配制度体系,企业内生活力和发展动力显著增强

(一)制度机制“三建立”。一是建立分级管理制度。明确集团管二级企业工资总额“总盘子”,授权二级企业本部自行管理下属企业的工资总额。二是建立分类管理制度。将内部二级企业分为投资运营、产业发展和其他三大类,实行工资总额差异化对标核定和管理。三是建立动态管控考核机制。集团工资总额实行全过程动态管控和考核机制,实时跟进预算执行,强化成本管控意识。

(二)对标机制“三引入”。一是引入工资总额核定指标与外部市场同行业、内部同类型企业的“双对标”机制。在业务水平对标基础上,促进工资水平与市场同步。二是引入工资总额核定新指标。引入利润总额、人均利润、工资总额利润率等指标,实现与效益、效率双挂钩,工资与效益效率的同增同减。三是引入效益联动机制。引入存量和增量工资总额概念,承认企业历史和发展阶段,鼓励企业效益效率指标双提升。

(三)薪酬管控“三维度”。一是建立薪酬分类管控机制,管控顶层设计。对全资、控股、参股子企业,根据其核心、非核心度,分类采用薪酬总量管控、薪酬水平管控、人工成本管控三类模式实施薪酬分配管理。二是建立薪酬水平对标机制,管控薪酬水平。利用政府发布的工资指导线,确定集团总体薪酬水平增减幅度的基点;利用行业对标管理计算的薪酬水平,确定集团各分类管理板块的薪酬水平基准;利用互联网公布的各类岗位平均薪酬水平,确定集团市场化招聘员工的谈判薪酬水平;利用政府发布的最低工资标准,确定托高低收入员工的底线。三是健全市场化决定薪酬水平的联动机制,管控薪酬体系。健全体现岗位价值和业绩导向的员工岗位薪酬体系,优化与岗位价值评估相匹配的差异化薪酬结构,逐步建立反映劳动力市场价位,与企业经济效益和个人绩效紧密挂钩的员工工资决定及正常增长机制。

四川商投集团借势“双百行动”,改革红利进一步释放,企业市场主体地位更加强化,经营活力和综合竞争力明显增强,发展质量效益大幅提升。2018年,集团在经济发展压力加大的背景下依然保持稳定快速发展,实现营业收入266.48亿元、利润1.53亿元、资产总额134.49亿元,同比分别增长31.3%、27%、26.5%,分别是2014年第一轮整合重组前的11.6倍、7倍和6.7倍。

 


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